家具制造管理 | 最好的生产管理,都在现场

文章代写 2019-11-07

稻盛和夫先生,他亲手缔造两家世界500强(京都陶瓷株式会社和KDDI电信),被称为是日本的“经营之圣”。他在《活法》一书中说道,“答案在现场,现场有神明”,只有到了制造业的现场才能发现事实是什么,“基础不牢,地动山摇”。


尽管各种制造领域不同,但工作最重要的关键部分是相同的,那就是贯彻现场主义。



作为一位优秀的现场主管,必须非常清楚如何执行“现场主义”。



第一步,我们来了解下生产现场管理包含哪些内容?


生产现场管理内容包括管理对象和管理项目。管理对象有:人员、设备、物料、方法和环境。管理项目有:质量、成本、交货期、士气和安全。


针对管理对象和管理项目,现场主管需要掌握现场管理、生产管理和工程技术管理技能。


第二步,实施现场管理方法,做好工作的标准化和PDCA循环:


工作标准化及PDCA循环是为了发挥人、物、设备“生产三要素”所具有的能量,以质量、成本、交货期为目标,实际制造用户所需的商品。



在现场,人员的变化、物料的更换、工夹具类的损耗等条件会发生变更,为了快速地应对这些变化,稳定地进行生产活动,就应该让所有的工作都标准化,以及PDCA的循环。


★什么是工作的标准化



所谓标准化就是确定的工作规则,一般标准化是从以下几个方面考虑的:


  • 标准就是样板,是所有工作的依据,它将成为生产活动的基础。

  • 标准显示了迄今为止所能想到的关于物品的状态及工作的做法中最完善、最优秀的一面。

  • 标准也是可以通过技术进步、技能的提高、改善而不断提高的。


(1)为什么标准化很有必要


对每个不同的工作方法加以研究,将其中最好的方法设定为标准,这样技能、管理、技术等方面的目标水平将更加明确,以实现有组织地改善标准化。


无论接受训练的是谁,只要按照标准工作,就同样可以获得安全、等速、不混乱的效果。

现场的标准看板


(2)标准化的工作方法


标准是已产生的规则,但并不是不可更改的。让标准处于一种先制定后遵守、继而修改提高的良性循环状态中是很重要的。


所谓标准的设定是以稳定、高效地进行生产为前提条件而制定出来的,标准的对象不仅仅是操作,也包括为了进行这项操作而必备的条件(质量核查、设备条件、库存等)以及工作方法。


工作的标准化主要有以下内容:


  1. 业务运作的标准化

  2. 设备管理的标准

  3. 操作的标准化

  4. 质量管理的标准化

  5. 其他的标准化


★什么是PDCA的良性循环


PDCA循环的含义是将各项工作按照作出计划(plan)、计划实施(do)、检查实施效果(check),然后将成功的纳入标准,不成功的留待下一循环去解决(act);这一工作方法是管理工作的基本方法,也是企业管理各项工作的一般规律。





大多数管理者都知道如何应用PDCA管理循环,但为了监督者能把握好事实情况,这里我说明一下应该怎样做。


1)贯彻新5现主义:亲入现场、了解现况、观察现实、对策现做、效果现查


2)用数据说明问题:用定量化的数据来把握已发生的现象。





3)善用5W2H整理


让5W2H(When何时,Where哪儿,Who谁,What什么,Why为什么,How怎样,How much多少)整理习惯深入人心。





4)设法用眼看进行管理让各种活动用眼一看就明白,包括贯彻5S以及尽早报告状况不好的数据。


通过对车间的5S管理(整理、整顿、清扫、清洁、教养),不仅可以排除车间中不安全的因素,还可轻而易举地发现所有方面的异常,既可推进效率化的操作,又可实现应有的姿态。


同时,要尽早报告状况不好的数据,以便迅速地采取对应的措施。


总之,管理的方法多种多样,管理的手段千变万化,但最好的管理,是离不开现场的。

A:控制大局
  管理是一个长期持续的过程,过程中必然会出现起伏波折,管理者在面对重大的波折时,切忌自乱方正,必须保持清晰的头脑: 首先稳定团队,保证整体人员的工作士气。
  其次梳理整个团队的职能结构、各个层次和环节的工作职能,保证整体管理过程中无论是生产的各个作业工艺点还是管理的各个控制点都有人负责。 再次告诉团队应该做哪些事情,保证整体人人有事做、事事有人做,不遗不漏,不重不叠。
  再次告诉团队如何将事情做好,通过各种手法:比如现场言传身教指导、点对点的指导、系统的会议、临时性资料、正式的标准文件告诉员工该如何将各自的每一件事情做的最好!
  再次做好培训,指导监督团队的执行,通过既有的组织结构既有针对性的,又有全面性的对相关的各种事物进行相应的指导、监督、检查。
  最后做好优化团队如何做的更好。前期管理应全面监控的强势管理作业方式,当整个团队进入到良性的循环的轨道后可以适当的采用以提升优化为主的温和管理模式。
  B:沉着应对
  在处理事物过程中,遇事不要急躁、必须保持清醒的头脑,冷静了解问题,以工程系统的思维模式的角度全面的了解问题的具体表现形式,以工程系统的思维模式进行问题的原因分析,针对性的拟定出相应的措施对症下药。 C:彻底的解决问题
  在解决问题的过程中,保持明确的目标性,以解决问题为终极目标,创造一切条件的解决问题,出现一个就解决一个,彻底解决一个,至少在现有的条件下将问题解决的最完美。 D:持续改进
  管理过程中,矛盾是永远都是存在的,并且还会不断的转换的,问题解决后还要监督执行,因此必须清醒的意识到解决一个问题后必须进行持续的跟踪和改进,不要期望“一剑封喉”,必要时给团队一定的时间。
  E:规范化
  在管理过程中,一个问题的出现有的是有规律的必然的,有的是偶发的,往往都是有规律可循的,因此必须清醒的意识到从一个点上解决一个问题后必须从一个面、一个系统的角度进行解决,因此解决一个问题必须在意识上要规范一类问题,具体在实际的操作过程中可以通过各种形式(比如:会议、培训、临时文件、规范文件)进行。
  F:紧要比
  管理过程中必然会出现一个时间段有多个问题出现并岌待解决,此刻必须要求管理者保持冷静的头脑,切忌急燥和盲目,跳出现有的问题囫囵圈,从更全面深入的角度了解问题,从一个更高一阶的层次思考问题,根据要比(紧急程度和重要程度)进行分类,首先解决既紧急又重要的事情来处理。
  G:逻辑顺序
  往往在管理过程中出现的多个问题它存在着一定的相互的因果关系,在解决一个问题的过程中会受更深层次的基础资源和支撑条件的局限性所限制,因此在解决一个问题的过程中要注意问题的逻辑优先顺序,因此“头痛医脚”也是成立的。
  H:治标和治本的辨证统一
  往往在管理过程中出现的多个问题它存在互为因果关系,一个问题导致另一个问题的出现,而另一个问题反过来进一步加重原问题的恶化,因此在解决一个问题的过程中需要结合问题的严重程度、影响度、频率等各个方面的特征来解决问题,因此为了控制整个局面必要时需要治标优于治本也是必要的。因此在解决问题时既要从根本原因上入手解决,同时平衡好标与治本的相互辩证关系和过渡关系。
  I:坚守本职岗位
  一个管理团队是由许多个具体的职能组合成一个整体,每一个具体的职能都影响着整体的功能的实现,从过程的角度理解,只有每一个子过程的受控状态才能保证大过程的受控运行,因此坚守岗位,首先做好自己的本职工作是每一个管理者最基本的要求和最大的贡献,在保证自己的本职工作切实踏实完成的情况下,协助支撑相关部门岗位的工作才有意义才有价值。
  J:反思能力
  一个管理过程的形成是有着相应的背景的,一个组织的形成是有着具体的资源的,当整个团队和过程在不断的提升过程中必然会存在着原有的管理过程存在着不适应性,因此在完成本岗位的工作中,既要尊重流程,规范的做事,同时要有反省的思考能力,既要正确的做事情又要做正确的事情。
  K:广开言路
  一个人的能力是有限的,一个人涉及的层次是有限的,一个人接触的信息是有限的,因此现场管理(www.chinatpm.net)者需要更多颗脑袋想问题、更多双眼睛看问题、更多双手做事情,一个员工在作业的过程中会遇到许多具体的问题,员工会形成许多朴素的解决方案甚至会有许多精妙的方案,员工在心理上还需要得到上级的重视和认同,因此管理者务必具备有兼听的能力,广开言路、察纳雅言、哪怕有时是员工的牢骚和唠叨。
  L:洞察秋毫
  每个人的知识面、接触面、价值取向、岗位职能各有不同,因此结论和需求各有不同,因此管理者必须保持清醒认识,不可为言论所左右和误导,因此听不是目的,只是手段,洞察秋毫、明辨是非、自我消化、全面整合、去其糟粕取其精华为己所用才是目的。同时必须注意无论是否采用和处理,必须对员工的提议给予相应的回复,互动是必要的。
  M:过程意识